【万字干货】对话脉链：存量时代增量向外，产业互联网出海为什么要看脉链？

产业出海系列直播的第4期，中国信息协会产业互联网分会、产业互联网创新研究院邀请了五金工具行业领军企业脉链集团的创始人董事长徐伟强先生，以及联东工业联合创始人、产业互联网创新研究院副院长王文科先生，就中国产业出海的路径、品牌国际化策略、供应链金融优化及多品类全球市场布局等核心议题展开了深度对话。

精要观点概览：

王文科：从企业出海到产业出海，出海新风口的本质是供应链出海，优秀的垂直行业玩家将迅速崛起。

徐伟强：创新出海“非诚勿扰”，把配对机制引入到产业服务中，本质是能力共享。

王文科：上游市场显著特点是高度碎片化、弱品牌化，下游终端对组货和服务要求高，决定了中间商是不可或缺的环节，在具有这些特征的领域，产业互联网平台机会巨大。

徐伟强：脉链被定位为能力共享平台而非单纯电商平台，其核心价值在于解决中国产业带出海，尤其是面向b端跨境市场时中小微企业普遍面临的难题。这些挑战包括品牌塑造、技术创新、市场推广、本地交付及售后服务等能力的缺失。

王文科：中国企业出海经历了从线下到线上再到线上线下结合的过程，商业回归本质，工具做好工具，渠道回归渠道。徐伟强：结合产业带优势做供应链出海、基于行业大数据做市场选择，运用本地化渠道做本地化运营。脉链是提供原材料的厨师，而当地市场的“菜谱”则需由合作伙伴来定制。

以下是对话实录：

王文科：徐总好，我们近期在产业互联网领域关注到了一个新词——“产业出海”。近20年，中国的出海业务经历了三个阶段。第一阶段是以行业头部生产制造型企业为主的品牌企业通过传统国际贸易的方式布局海外市场，这个阶段的特征是企业独立出海；第二阶段是以阿里国际站和亚马逊为代表的B2B和B2C电商，这个阶段的特征是通过平台线上触达海外用户；现在应该属于第三个阶段，即产业出海，其本质是一些供应链公司或产业互联网平台开始拓展海外业务，输出的不是单一产品，而是供应链解决方案。行云、海智在线、脉链等一批企业进入大家的视线。脉链在产业互联网出海方向具有代表性，首先请徐总介绍下脉链。

徐伟强：脉链的起源可以追溯到皇冠品牌，一个从制造业起家的企业，在电动工具领域迅速崛起，并在浙江省内取得了领先地位。然而，随着市场的变化，皇冠意识到仅仅依靠代工模式难以持续发展，于是在2008年果断启动了品牌化转型战略。

在品牌化转型的过程中，皇冠将市场重心转向了“一带一路”国家，并成功在这些地区建立了市场领先地位。随着品牌影响力的扩大，新的挑战也随之而来。客户希望直接采购，而厂家则试图借助皇冠的品牌影响力来推广自己的产品，甚至欧美的大品牌也将皇冠视为竞争对手。面对这些挑战，皇冠在2008年至2012年期间进一步转型，从单纯的产品销售转向提供全面的服务，包括帮助客户采购和协助工厂销售。

这种服务模式虽然有效，但效率相对较低，类似于农耕时代的生产方式。因此，在2017年至2018年期间，脉链开始探索数字化转型之路，与用友等合作伙伴共同推进产业数字化进程。在这个过程中，脉链深刻认识到传统产业链中的各个环节需要被重构，以实现更高效、更精准的运营。

基于这一认识，脉链构建了一个全面的能力共享平台，该平台通过数字化手段将生产端、流通端和销售端紧密连接起来。在这个平台上，脉链不仅提供交易赋能，帮助上下游企业实现高效交易；还提供支付赋能，解决传统产业链中的账期问题；同时，还提供履约赋能，确保本地交货和售后服务的顺利进行。

通过这些赋能措施，脉链成功地将自己从一个传统的制造和服务型企业转变为一个产业服务平台。这个平台不仅满足了上游企业对技术和供应链能力的需求，还帮助下游企业拓展渠道资源并提升服务能力。最终，脉链实现了上下游企业之间的精准匹配和高效协同，为整个产业生态的健康发展注入了新的活力。

我们还开玩笑的把这个模式叫“非诚勿扰”，把配对机制引入到产业服务中。通过平台化的方式，脉链将上下游企业视为需要匹配的双方，通过提供精准的信息和高效的服务，帮助他们实现合作共赢。这种创新性的服务模式不仅提升了企业的运营效率和市场竞争力，还推动了整个产业的转型升级和可持续发展。

王文科：徐总这个比喻非常贴切。脉链的成长经历可以精炼概括为从“皇冠”单品牌向全品类+数字化服务转型的历程。这一转型不仅解决了国外采购的痛点，还促进了中国产品更好地走向世界，相当于构建了一个从采购到交付的全面数字化链路。我注意到，脉链为平台合作伙伴提供账期金融服务，账期和收款在跨境业务中一直是一个痛点，通过金融方式解决收款痛点对任何行业的出海都具有极大的价值。纯赊销贸易风险过大，T/T advance也并不能规避所有风险，中远期信用证在一定程度上会影响企业现金流，您是基于什么考量为平台供应商提供金融服务的？

徐伟强：关于账期服务，背后蕴含两大关键考量。首先，坚持使用自有品牌是出于长远利益的考量，旨在避免受制于他人品牌下的被动局面。同时，以自有品牌激励合作伙伴，形成双方共同进退的约束机制，促进品牌良性发展。其次，在品牌运营过程中，我们洞察到了供应链金融的潜在机遇。相较于制造业初期投资集中于厂房与设备，品牌运营的资金需求则更多体现在库存与应收款项上，这一特性使得许多厂家望而却步。然而，正是这一风险点，为供应链金融的介入创造了条件，我们因此抓住了这一机遇，实现了业务的进一步拓展。综上所述，账期服务的演变，既是对品牌战略的深化，也是对供应链金融机会的敏锐捕捉。

王文科：是的徐总，对于海外收款的不确定性和对未知风险的恐惧，确实是很多想要出海的企业望而却步的关键因素之一。脉链在五金工具这个大的行业中，选择了哪些细分品类？请您介绍下脉链所选细分赛道的行业特征和脉链所看到的行业痛点。

徐伟强：五金工具行业极为庞大，涵盖了五金材料、机电产品及多样化工具，如手动、气动及电动工具等，其应用范围广泛。特别在电动工具领域，全球市场规模已达约5400亿人民币。在我看来，整个五金工具行业的总体规模会更是惊人，预估可达3万亿人民币级别。然而，该行业面临三大发展瓶颈：一是SKU数量极其庞大；二是各企业技术特色鲜明，导致市场竞争激烈且分散；三是服务需求多样化，终端市场碎片化显著。这些因素共同制约了行业的进一步壮大。

王文科：是的，上游是数以千万计的SKU，每个单品是完全独立的行业且分散竞争，下游的需求具有组货+定制的双重属性，让这个行业流通效率极低，服务极重。在价值链结构和市场渠道上，大中型企业多依赖代理渠道，而中小品牌则更倾向直销。在下游次终端和终端用户层面，采购方式可能因企业规模和市场需求而异。相比之下，国外市场可能展现出更为成熟的渠道体系和多样化的采购模式。您怎么看待不同市场的不同特征？

徐伟强：五金工具行业可划分为欧美市场、中国市场及新兴市场三大板块，各具鲜明特色。欧美市场渠道与品牌高度整合，品牌方多选择中国代工，渠道规范且简单。中国市场则因改革开放后产业带迁移，起初缺乏品牌与渠道，依赖厂家自建与代理模式，后逐渐融入电商元素，形成独特的代理加电商模式。而一带一路国家市场，渠道与品牌均未充分整合，品牌力较弱，且受限于国家体量，市场呈现多样化但碎片化的特点。总结而言，海外市场偏向品牌批发，欧美市场侧重代工与电商，中国市场则代理与电商并重，三者在运营模式和特点上截然不同。

王文科：从电商化率上来讲的话？哪些区域的比较高，哪些区域的相对来说偏低？

徐伟强：谈到电商化率，我们更倾向于从品类来看。五金工具行业可细分为民用、半专业、专业及工业四大等级，这一划分紧密契合社会各领域的需求层次。工业级产品通常应用于大型工业场景，如工厂生产线；专业级则适用于特定专业领域，如建筑工地；半专业级常见于商业连锁，如麦当劳、肯德基等；而民用级则广泛服务于日常消费，如街边小店。

从电商视角审视，民用级产品因门槛低、无特定技术要求及售后需求简单，往往成为电商平台的热销爆款。然而，对于半专业、专业及工业级产品，由于其复杂性、技术性及售后服务的必要性，这些产品更多依赖于线下销售与服务体系，通过专业人员推广并提供必要的售后支持。

因此，五金工具行业中，尽管电商渠道日益重要，但线下销售仍占据主导地位，尤其是针对半专业、专业及工业级产品，线下服务与支持不可或缺。整体而言，该行业约80%以上的交易量仍发生在线下，线上交易虽增长迅速，但主要集中在DIY及民用级产品领域。

王文科：致景科技等垂直行业产业互联网巨头不同，致景为代表的垂直产业互联网平台从产业中游出发，向上下游延伸，实现全产业链覆盖；而脉链在产业链中的布局展现了多品类横向拓展的战略，与在工业品领域，脉链与震坤行、西域、固安捷等平台虽在品类结构上有差异化，但工业品平台都是基于场景横向做品类布局，并不关注单品的垂直产业链。在工业品出海的业务场景当中，脉链解决了哪些核心的痛点？创造的价值是什么？

徐伟强：脉链被定位为能力共享平台而非单纯电商平台，其核心价值在于解决中国产业带出海，尤其是面向b端跨境市场时中小微企业普遍面临的难题。这些挑战包括品牌塑造、技术创新、市场推广、本地交付及售后服务等能力的缺失。

在买家端，特别是追求品牌国际化的过程中，中小微企业往往面临管理分散、资源有限的问题。企业主需兼顾销售、品牌、采购、供应链、财务、人力及行政等多方面事务，导致在品牌国际化及市场拓展上力不从心，成本高昂。尤其是在“一带一路”沿线国家，由于市场体量相对较小，更是难以组建完整且高效的运营团队。

脉链平台正是针对这一痛点，通过能力共享的方式，为中小微企业提供了一站式解决方案。我们整合了品牌建设、市场推广、供应链管理、本地交付及售后服务等全方位能力，帮助这些企业以更低的成本、更高的效率实现品牌国际化及市场拓展。简而言之，脉链致力于让中小微企业也能拥有龙头企业的竞争力，使他们的品牌国际化之路更加顺畅，商品流通更加便捷，从而推动整个行业的健康发展。

王文科：过去十年间我频繁出差，走了28个国家，在沙特利亚德的五金市场考察时，我注意到大量五金建材都来源于中国。这让我产生了两点疑惑：第一，如果是中国品牌商直接出口到沙特再经过分销到这些线下次终端，那这些门店的组货成本极高；第二，如果是中国供应链企业做了一站式组货代采，作为非数字化传统贸易商，海量SKU的采购备货效率将极低。五金工具的出口商，有品牌企业，有贸易商，有平台玩家，在这些多元化的业态中，脉链的独特之处与差异化优势何在？换言之，我们的核心竞争力与壁垒是什么？

徐伟强：我们可以从行业特征来看脉链解决方案和脉链优势：

行业碎片化：由于上游技术与供应的高要求，以及下游渠道与服务的多样化需求，该行业呈现出高度碎片化的特点。市场规模有限，难以突破单个企业十亿级别的天花板，主要受限于人力、设备及产业规模的累积效应。

品牌与渠道建设：在如此碎片化的市场中，脉链通过品牌定位优势，特别是针对专业五金工具领域（传统由欧美控制），利用平台服务促进品牌与渠道的共享与建立。通过依托知名品牌（如皇冠）的专业性，增强市场信任度，形成品牌壁垒。

产业优势：脉链位于金华地区，这一区域作为电子工具产业带，具备地理与产业链的双重优势。依托义乌港、永康产业带及金华大学城等资源，形成了独特的产业集聚效应，构建了产业壁垒。

先行壁垒与服务基因重构：脉链在制造、品牌、服务到平台的转型过程中，提前十年布局，完成了服务转型与基因重构。这一过程虽难，但成功打破了原有成功经验的束缚，建立了以服务为核心的新基因，形成了先行壁垒。

脉链的三大壁垒可以总结为：强大的服务能力、独特的产业优势、以及成功的服务。

王文科：是的徐总，近期我也在研究此类标准工业品，特别是紧固件，特性高度相似。上游市场显著特点是高度碎片化，同时，大多数产品具有弱品牌化的特征，这些产品在下游市场中对渠道服务，特别是组货服务有着强烈需求。例如，商用车制造环节，一辆车上需上千种型号螺丝，而中国没有一家紧固件生产商可以全型号供应上千种紧固件，因此，提供组货和一站式交付的中间服务商显得尤为重要。五金工具行业也是如此。

脉链在海外市场，正如您提到的，皇冠品牌在海外已拥有坚实的市场基础，我们现在是利用其单品和单品牌在海外市场的成功经验，进行能力的复用，以赋能更多品牌和品类实现出海战略。这样理解是否更为准确和清晰？

徐伟强：是的，非常精准。

王文科：关于企业出海，尤其是紧固件行业拓展海外市场的问题，我想与您探讨。中国紧固件年出口额约达800亿人民币（即一百多亿美金），海外市场潜力巨大。我们也在积极探索紧固件出海的平台化路径，我首先遇到的问题的是，我的客户是谁？是终端还是次终端？在全球化进程中，脉链在选择客户时，是侧重于次终端客户，如当地的五金门店、建材市场及服务商，他们为终端企业提供配套服务；还是直接面向终端用户？

徐伟强：我们两种都有。依据国家规模和当地伙伴的实力来定制。若目标国家规模庞大且市场潜力巨大，我们倾向于采取本地化部署策略，以充分挖掘其价值。相反，若国家规模较小，我们则可能将业务拓展至次终端层面即止，以确保效率与效果。总之，我们会根据具体情况灵活调整策略，以适应不同体量的市场需求。

王文科：自今年起，“产业出海”这一议题在产业互联网社群中极为热门，成为大家频繁讨论的话题。在国内我们观察到多家具有代表性的企业，如中国FA自动化零部件行业产业互联网龙头企业怡合达，去年营收30亿左右。其对标企业日本米思米，在FA领域全球营收超200亿人民币，中国市场营收超30亿；再如美国Grainger（固安捷）也是MRO领域大家熟悉的企业，全球营收超160亿美金；美国紧固件和五金行业知名平台Fastenal（法思诺）全球营收73亿美金，净利润超11亿美金，估值400亿美金；德国WURTH（伍尔特）全球营收超200亿欧元，等等……国外存在一批非常具有代表性的龙头性垂直行业供应链公司，也就是产业互联网平台。

对于脉链在全球化进程中，我们是否有对标海外龙头平台，或者说正在探索工业品全球化供应链的新模式？也就是说，脉链的长期愿景与终极定位，是希望成为一家什么样的公司？

徐伟强：我们的模式新颖独特，与现有模式存在三大根本差异。首先，全球范围内，唯有中国拥有完整的产业链，因此我们专注于助力产业出海，这是首要且独特的优势。与伍尔特、法思诺等品牌导向型企业不同，我们更注重产业的整体输出。

其次，当前全球已进入存量市场时代，与过去增量时代的轻松拓展不同，现在市场价格透明，成本高昂，品牌采销模式易陷入恶性循环。我们正是在这样的背景下，提出了适应存量时代的解决方案。

再者，针对一带一路国家，我们采用中国式营销与产业链治理模式，即共享厂家品牌，联合走出去，并与当地伙伴共建渠道。这种合作模式，既发挥了中国产业链的优势，又充分利用了当地资源，实现了互利共赢。

我们的模式紧密依托产业带，适应存量时代的挑战，同时解决了一带一路国家合作中的难题。这一模式不仅是我们自身的创新，也为伍尔特等同样面临品牌国际化高成本问题的企业提供了服务的新路径。因此，我们坚信这一模式具有广阔的发展前景和强大的竞争力。

脉链的模式在于实现资源的共享与互补：如果你有优质的渠道，我们可以共同分享供应链资源；如果他拥有高效的供应链，我们也可以共享自己的销售渠道。同时，在一带一路的框架下，我们的特色就在于深度融入当地市场，通过与当地合作伙伴进行渠道共建，实现互利共赢。

王文科：也就是说，脉链的核心战略可概括为“全球本地化布局”。这既非纯粹的全球化（Globalization），亦非单纯的本地化（Localization），而是两者的巧妙融合——全球本地化（Globalocalization）。我们基于强大的产业带供应链，实施出海战略，同时，在“一带一路”沿线国家，我们精准选择市场，构建本地化的销售渠道与运营体系。这种业务模式，是产业带供应链出海、市场选择与本地化渠道运营三者的高度叠加，形成了脉链独特的竞争优势与经营特色。

那么，对于中国中小企业出海的问题，特别是那些处于我们品类覆盖范围内、有出海意愿但缺乏相应能力的品牌商，他们如何与脉链合作以实现出海目标？脉链能为他们提供哪些服务，以及我们采用何种合作模式呢？

徐伟强：我们的合作策略极为灵活，但核心始终聚焦于厂家的特质。鉴于所有厂家在出海过程中均面临品牌本地化推广、售后服务等需求，我们首要考量的是对方的服务价值，即其是否为专精特新企业、国货品牌或国际大牌。这些品牌在“一带一路”国家往往需要自建品牌、渠道、供应链及供应链金融体系，而这些正是他们普遍欠缺的。

因此，我们精准定位，专注于填补这一中间环节。你看这个图外面是个“元宝”，就是个东方文化，中间是一个藏字，这是西方文化，我们把它两个结合在一起，但实质行动聚焦于“壮子”部分——即提供实实在在的服务。我们简化服务流程，直接聚焦于产品特色与服务能力两大核心要素。若厂家产品独具特色且具备服务能力，我们便有信心携手共进，共同开拓国际市场。这种“揽瓷器活”的精神，正是我们服务理念的精髓所在。

王文科：徐总，最后一个问题想请教，脉链作为有代表性的从事产业出海的产业互联网企业，众多产业互联网平台正积极向脉链、海智在线等标杆学习，探索出海之路。在此过程中，您对中国产业互联网平台出海有建议？基于脉链这些年来的实践经验，有哪些值得分享的脉链经验？

徐伟强：在出海过程中，从经验借鉴的角度来看，我认为关键在于两点：

首先，各国业务形态千差万别，不可简单复制过去的成功经验。我常比喻我们是提供原材料的厨师，而当地市场的“菜谱”则需由合作伙伴来定制。因此，与当地合作时，倾听与了解至关重要，过去的经验往往无法直接套用。

其次，要顺应全球大势。全球供应链可大致分为三个层次：欧美市场以5000美元人均月收入为代表的高端需求，中国市场约1500美元的中等收入需求，以及一带一路国家100至600美元之间的基础需求。这三个层次间存在天然的需求互补，我们应顺势而为，把握这一机遇。这两点是我愿意分享的深刻体会。

王文科：徐总的建议是，针对不同国家，我们应深入了解其政治、经济、产业形态及业务背景，进而精准把握客户需求，实行“一国一策”的定制化策略。这意味着，在东南亚的成功经验无法直接套用于美国，更无法移植到非洲。此外，徐总还强调要关注各国不同的收入水平和产业结构，以此为基础定制化出海业务策略，确保策略的有效性和适用性。

END

作者丨张张

编辑 | 张宸

首图 |由ChatGpt 4o生成

精彩推荐

喜欢就点个“在看”